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Im Kontext von modernen Organisationen ist oftmals die Rede von einem sogenannten "agilen Mindset": Doch was genau kann man sich darunter vorstellen? Dieser Frage ist Cordula Kartheininger, HR-Managerin der AOE GmbH, im Rahmen ihrer Masterarbeit gemeinsam mit Professor Dr. Stephan Fischer, Direktor des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim und Studiendekan des Masters „Human Resources Management“ nachgegangen. Dabei wird das Mindset als multidimensionales Konstrukt dargestellt und zudem dessen Bedeutung für die Passung eines Menschen zu einer agilen Organisation verdeutlicht.
Agilität als eine Form der Anpassung an markt- und organisationsbedingte Veränderungen ist in aller Munde. Für die Einen gewinnt das Konzept aufgrund aktueller Herausforderungen zunehmend an Bedeutung (Weber / Zimmermann / Fischer 2018). Für die Anderen ist es dagegen schlicht eine weitere Managementwelle, die durchs Land zieht und nichts Neues hervorbringt (Kühl 2018). Einigkeit besteht darin, dass es sich um ein bekanntes Konzept handelt, das immer wieder an Relevanz gewinnt (Häusling / Fischer 2016).
Mindset wird bei PONS mit „Denkweise“ sowie der „Art und Weise, wie man über etwas denkt“, übersetzt. Das Oxford Wörterbuch definiert Mindset als „established set of attitudes, esp. regarded as typical of a particular group's social or cultural values; the outlook, philosophy, or values of a person, frame of mind, attitude, disposition”. Dieses Verständnis verdeutlicht die Multidimensionalität von Mindset.
Was aber ist ein „agiles“ Mindset? Generell ist bei der Passung eines Menschen zu einer (agilen) Organisation auf die Aspekte des persönlichen Könnens (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen) sowie individuellen Wollens (Werte, Motivation) zu verweisen (Rosenstiel 2015). Daraus lassen sich folgende inhaltlichen Dimensionen extrahieren:
Werten kommt aufgrund ihrer handlungsleitenden Wirkung eine Schlüsselrolle im Rahmen des Mindsets zu. So treffen Individuen bevorzugt Entscheidungen, die im Einklang mit ihren Werten stehen (Bardi / Schwartz 2003). Zudem beurteilen sie anhand ihrer Werte das Verhalten Anderer (Klein 1991). Außerdem sind Werte ein zentrales Element der persönlichen sowie sozialen Identität und zeitlich relativ stabil (Hitlin 2003).
Der handlungsrelevante Einfluss von Werten wächst in unsicheren Entscheidungssituationen (Teufer 1999), die gehäuft im agilen Umfeld anzutreffen sind. Welche Werte sind hier besonders relevant? Im Rahmen einer empirischen Untersuchung (Kartheininger 2018) wurden ausgewählte Wertetypen von Schwartz (1994) hinsichtlich ihrer Relevanz für Mitarbeitende der AOE GmbH, Wiesbaden, analysiert.
Die AOE GmbH ist ein agiler Dienstleister für die Entwicklung digitaler Lösungen im Enterprise-Segment. Das Unternehmen, das über 200 Mitarbeitende an sieben internationalen Standorten beschäftigt, wird aufgrund seiner flachen beziehungsweise fehlenden Hierarchie sowie ihrer selbstorganisierten Teams als „Pionier unter den agilen Unternehmen“ (Wehner 2017) und „Star in Sachen Agilität“ (Schoch 2016) bezeichnet.
Bei der Untersuchung von insgesamt 80 AOE-Mitarbeitenden zeigte sich, dass der Wertetyp „Selbstbestimmung“ und die diesem zugrundeliegenden Werte Freiheit, Kreativität, eigenständige Wahl von Zielen, Unabhängigkeit sowie Neugierde als besonders bedeutend für den agilen Kontext sind. Daneben werden Kollaboration und die damit in Zusammenhang stehenden Werte Vertrauen, Offenheit sowie Respekt von den Befragten als wichtig erachtet. Diese „agilen Werte“ stellen einen vielversprechenden Indikator für die Passung von Mitarbeitenden zu einer agilen Organisation dar.
Erfahrungsbasiertes Wissen nimmt eine zentrale Rolle bei der Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung ein (Walsh 1995). Gerade im agilen Kontext ergibt sich aus der hohen Selbstverantwortung der Mitarbeitenden und der Notwendigkeit, Entscheidungen in einer sich ständig wandelnden und komplexen Informationswelt (VUKA) zu treffen, eine Schlüsselrolle für erfahrungsbasiertes Wissen.
Bei der AOE GmbH wurde im Hinblick auf mögliche Implikationen für die Personalauswahl untersucht, welche Erfahrungen mit Agilität Mitarbeitende vor Eintritt in das Unternehmen gemacht haben. Dabei wurden Selbsterfahrungen (direkte Erfahrungen) und Fremderfahrungen (Beobachtung / Erzählung von Dritten) (Ashford / Fried 1988; Gioia / Manz 1985) jeweils für den agilen sowie den nicht agilen Kontext unterschieden. Zudem wurden die Bewertungen dieser Erfahrungen (positiv / negativ) und ihre Bedeutung hinsichtlich der Eintrittsmotivation erfasst.
In der AOE GmbH sind zwei Erfahrungstypen gehäuft anzutreffen: die positiv bewertete Fremderfahrung von Arbeit im agilen Kontext sowie die negativ bewertete Selbsterfahrung mit Arbeit im nicht agilen Kontext (Kartheininger 2018). Demnach kann im Zusammenhang mit dem Eintrittswunsch eines Menschen in eine agile Organisation sowohl von einer „Weg-von-einer-nicht-agilen-Organisation-Bewegung“ als auch von einer „Hin-zu-einer-agilen-Organisation-Bewegung“ gesprochen werden. Zudem weist die Mehrheit der Befragten keine Berufserfahrung (Selbsterfahrung) in agilen Organisationen auf.
Die dritte Dimension des agilen Mindsets besteht in der Entwicklung und Förderung von Kompetenzen, die in agilen Unternehmen erfolgsversprechend sind. Dabei scheinen insbesondere vier Agilitätskompetenzen (Zhang / Sharifi 2000) relevant zu sein:
Mitarbeitende, die diese Individuen betreffende Kompetenzen entwickelt haben, verfügen über geeignete Fähigkeiten und Fertigkeiten, in agilen Unternehmen erfolgreich zu handeln. Kombiniert mit den genannten Werten und den gemachten Fremd- oder Selbsterfahrungen im Hinblick auf das Arbeiten in agilen Kontexten entsteht das multidimensionale Konstrukt eines „agilen Mindsets“.
Das agile Mindset stellt ein multidimensionales Konstrukt dar. Durch die Betrachtung der Dimensionen Werte, Erfahrungen und Kompetenzen gilt es dementsprechend als geeigneter Indikator für die Bewertung der Passung von Mitarbeitenden zu einer agilen Unternehmung. Daher spielt das agile Mindset eine wichtige Rolle in der Auswahl sowie der Entwicklung von Personal.
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