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Oft fälschlicherweise als rein technische und infrastrukturelle Initiative bewertet, wirkt sich eine Transformation zur „Composable Enterprise“ in der Realität auf das gesamte Unternehmen aus. Dabei sollte nicht vergessen werden, wie wichtig der menschliche Faktor für den Erfolg von Digitalisierungsinitiativen ist. Nur wenn Mitarbeiter:innen die neuen Technologien auch unterstützen und aktiv nutzen, können sie das Beste aus ihnen herausholen. Um die Akzeptanz sicherzustellen, ist ein frühzeitiges und konsequentes Change-Management unerlässlich. Es bildet die Grundlage einer funktionierenden „Composable Enterprise“.
Aktuell wird das Erscheinungsbild eines Unternehmens oder einer Marke zunehmend von der im Hintergrund laufenden Software geprägt. Sie bestimmt nicht nur, wie sich das Unternehmen in der Öffentlichkeit präsentiert, sondern wirkt sich auch auf seine Fähigkeit aus, Marktdynamiken und das Verhalten von Kundengruppen genau vorherzusagen und bestimmt seine Flexibilität, interne Prozesse zeitnah daran anzupassen.
Um sich zukunftsfähig aufzustellen, geht der Trend vieler Unternehmen heute daher hin zu einem „Composable Business Modell“. Hierbei wird ein agiles Geschäftsmodell auf Basis einer flexiblen Cloud-Architektur, die bestehende Systeme berücksichtigt, aufgesetzt. Bei der Umsetzung wird jedoch deutlich, dass „Composable Business“ nicht nur einen grundlegenden Wandel in Architektur und Technologie erfordert, sondern auch in der Denkweise von Management und Mitarbeiter:innen.
„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“, lautet ein bekanntes Zitat aus dem Projektmanagement, welches hier passgenau zutrifft. Damit Mitarbeiter:innen auf die digitale Reise mitgehen, müssen sie von Anfang an ein grundlegendes Verständnis der unternehmenseigenen Geschäftsziele entwickeln.
Dies kann erreicht werden, indem sie durch ein professionelles Change-Management unterstützt werden, welches die Vorteile von „Composable Business“ für das Unternehmen und damit auch für jeden Einzelnen transparent und erlebbar macht. Außerdem gilt es, Mitarbeitende zu motivieren. Ein Weg ist, ihnen zu ermöglichen, anstehende Veränderungsprozesse proaktiv mitzugestalten und Eigenverantwortung zu übernehmen, weg vom Mikromanagement, hin zu mehr Improvisation, Kreativität und Unternehmertum. Dabei stehen Flexibilität, Lernen und Teamarbeit im Vordergrund, nicht die Angst vor Fehlentscheidungen.
Jack Lang, ein französischer Sozialdemokrat, sagte 1981 über Jean Monnet, einen der Pioniere der Europäischen Einigung: „Wenn er nochmals mit dem Aufbau Europas beginnen könnte, dann würde er mit der Kultur anfangen.“ Jeder im Unternehmen bewegt sich in einem kulturellen Umfeld. Dies kann motivieren und befähigen, neue Dinge zu tun oder auch wichtige Weiterentwicklungen verlangsamen. Ohne eine positive und unterstützende Unternehmenskultur wird es schwierig, Veränderungen umzusetzen. Entscheidend ist dabei eine klare Definition der Unternehmenswerte. Da sich eine Unternehmenskultur Top-down entwickelt, muss der Geist einer Veränderung im Management beginnen und dort kontinuierlich gepflegt und gelebt werden. Werte wie Respekt, Offenheit, Zusammenarbeit und Vertrauen in die Mitarbeiter:innen sind Grundvoraussetzungen für die Schaffung einer „Composable Enterprise“.
Das Management muss neuen Ideen gegenüber aufgeschlossen sein, auch wenn diese scheinbar im Widerspruch zur aktuellen Unternehmensstrategie stehen. Unternehmen in den nächsten 20 Jahren fit für den Markt zu machen, ist nicht nur das Ziel der strategischen Führung des Unternehmens, sondern auch das Ziel aller Mitarbeitenden. Mitarbeiter:innen in Veränderungsprozesse einzubeziehen, statt sie nur zu delegieren, ist die primäre Aufgabe eines guten Change-Managements. Ein Unternehmen, das solche Prinzipien beherrscht und diese stets auch wieder kritisch hinterfragt und flexibel anpasst, ohne sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen, wird mittel- bis langfristig wettbewerbsfähig bleiben.
Mitarbeiter:innen zu motivieren, unternehmerisch zu denken und zu handeln, ist keine leichte Aufgabe. Denkbar wäre die Einrichtung eines „Thinktank-Tools“ im Intranet, wo Ideen jederzeit eingereicht werden können oder die Durchführung eines internen Innovationswettbewerbs, der neben Anerkennung auch Anreize in Form von Prämien oder Freizeit verspricht, wenn die Innovation zur Umsetzung kommt. Innovationswettbewerbe zeigen oft auf, dass das Potenzial einer Gruppe den Einfallsreichtum des Einzelnen übersteigt. Nicht umsonst entstehen die meisten Innovationen aus einer Kombination von Ideen.
Anreiz in Form einer Betriebsprämie kann beispielsweise ein Entlohnungssystem sein, welches auf Unternehmenskennzahlen basiert und somit sowohl dem Arbeitgeber als auch dem Mitarbeitenden Vorteile bietet. Unter Berücksichtigung von Kosten und Erlösen ist das Modell flexibel modifizierbar. Unternehmen zeigen ihre Wertschätzung für die Mitarbeiter:innen, indem sie sie direkt am Unternehmenserfolg beteiligen. Das steigert die Motivation jedes Einzelnen, was sich wiederum positiv auf die Unternehmensentwicklung auswirkt.
Neben dem „Hygienefaktor“ Geld gibt es noch weitere Möglichkeiten, die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden zu steigern. Beispielsweise erreicht man dank qualifizierter Weiterbildungsangebote mehr Loyalität und Produktivität. Im Idealfall sollte bei den angebotenen Kursen dabei der Fokus auf Konzepten, Methoden oder Paradigmen liegen, nicht auf Frameworks oder Programmiersprachen, da diese sich ständig ändern und ohnehin lebenslanges Lernen erfordern. Damit Entwickler „composable“ arbeiten lernen, ist es wichtig, ihnen zu vermitteln, was eine durchdachte Architektur ausmacht. Die am Ende genutzte Programmiersprache ist zweitrangig.
Neben der Erkenntnis, dass Digitalisierungsinitiativen komplexe soziotechnische Systeme sind, die begleitet werden sollten, muss sich die Unternehmensführung natürlich auch noch mit weiteren Themen befassen. Zum Beispiel, ob es sinnvoll ist, alle Bereiche des Unternehmens gleichzeitig bis ins letzte Detail zu transformieren. Getreu dem Motto „Don’t Boil the Ocean“ ist es ratsam mit dem Prozess zu beginnen, der im Moment die meisten Probleme bereitet. Dadurch werden Kapazitäten für den nächsten Transformationsschritt frei. In der Praxis bedeutet dies, zunächst einmal die Zielarchitektur zu definieren und sich dann in verdaulichen Schritten entlang der dabei festgelegten Leitplanken zu bewegen. Positiver Nebeneffekt: Die erfolgreich abgeschlossene Transformation eines Bereichs motiviert die Mitarbeitenden für die Umstellung weiterer Unternehmenseinheiten.
Strategisch ist es an dieser Stelle wichtig, den Fokus auf eine ganzheitliche digitale Transformation nicht zu verlieren. Das „große Ganze“ im Blick zu behalten steht hierbei nicht im Widerspruch zu einem inkrementellen Ansatz. Das bedeutet für alle Bereiche und Tätigkeiten: Am Ende müssen sie auf ein Gesamtziel einzahlen. Dies erleichtert die Priorisierung der Maßnahmen und zeigt auf, welche nicht in das Gesamtkonzept passen und demzufolge langfristig ineffektiv sind.
Auf dem Weg zur „Composable Enterprise“ erfolgreich zu sein, erfordert neben der technischen Neuausrichtung ein Reset des kompletten Mindsets eines Unternehmens. Mitarbeiter:innen und Führungskräfte müssen sich von Bewährtem verabschieden, bereit sein, Neues zu lernen und sich mit der Digitalisierungsinitiative identifizieren. Dabei ist es wichtig, alle Phasen der Transformation, von der strategischen Planung über die Entwicklung der Unternehmenskultur bis hin zum operativen Betrieb, flexibel und partizipativ zu gestalten. Nur so sind Erfolgserlebnisse - in Form von aktiver Mitwirkung, Anerkennung, persönlicher Weiterentwicklung oder monetär - möglich. Gut beraten ist auch, wer in sinnvollen Etappen vorgeht und bereit ist, jeden einzelnen Schritt auch im Nachgang noch einmal zu reflektieren, um zu gewährleisten, dass man nach wie vor auf die vorab gesteckten Ziele hinarbeitet.
Basis all dieser Veränderungen bildet ein professionelles Change-Management, das dabei hilft, alle Beteiligten zum agilen Arbeiten hinzuführen. Jedoch fehlen hierfür oft das notwendige Know-how sowie freie Ressourcen innerhalb der Unternehmen. Externe Berater können diesen Engpass schließen. Einer der größten Vorteile ist deren neutrale Sicht auf interne Prozesse, ohne Voreingenommenheit und Kenntnis der Unternehmensgeschichte. Eine frühzeitige und strukturierte Integration von Change-Management in Projekte begleitet den organisatorischen Wandel und ermöglicht das Erreichen der gesteckten Ziele. Das Ergebnis ist eine dynamische und agil denkende Belegschaft, die sowohl für zukünftige Herausforderungen als auch für nachfolgende Digitalisierungsprojekte bestens gerüstet ist.
