18. Mai 2018
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Ich werde regelmäßig gefragt, wie AOE es schafft, eine agile Kultur zu leben, wirtschaftlich erfolgreich zu sein und dabei mit einigen der größten Unternehmen der Welt zusammenzuarbeiten, die nicht gerade das sind, was man als agile Organisationen bezeichnen würde. Es ist kein Geheimnis, dass Projektarbeit schwierig ist – getrieben von Terminen, Druck und Hindernissen. Selbstbestimmung und demokratische Entscheidungsfindung klingen in diesen Organisationen nicht nach einem passenden Ansatz für solche Projekte. Ich dachte, es wäre ein guter Zeitpunkt, öffentlich zu erklären, warum wir den „Team & Method“-Ansatz erfunden haben, um diesen offensichtlichen Konflikt anzugehen und wie dies zu einer unglaublichen Erfolgsquote in unseren Kundenbeziehungen geführt hat.
Offen gesagt: Komplexe und innovative Projekte scheitern mit einer hohen Wahrscheinlichkeit, wenn sie mit dem Wasserfallansatz und basierend auf eine Festpreisausschreibungs-/RFP-Prozess durchgeführt werden. Die bloße Definition eines Digitalisierungsprojektes ist für mich absurd. Digitalisierung ist eine Strategie, kein Projekt. Und sie ist auch nie beendet. Und für eine Strategie braucht man einen Partner, keinen Lieferanten.
Wir versuchen, Projekte generell zu vermeiden. Verstehen Sie mich nicht falsch, jede Partnerschaft beginnt mit einem Projekt und entwickelt sich unter den richtigen Umständen zu etwas Größerem. Wir starten aber nur dann Projekte, wenn wir Potenzial für eine wirklich langfristige strategische Partnerschaft sehen. Der Grund, warum wir diesen Ansatz wählen, hat viel mit der Art und Weise zu tun, wie wir Teams aufbauen und fördern. Wir vermieten Teams nicht, wir stellen nicht für jedes neue Projekt neue Teams zusammen. Stattdessen bauen wir langfristig agile Scrum-Teams auf, die in den meisten Fällen jahrelang zusammenbleiben, eine Fluktuation von weniger als zwei Prozent aufweisen und somit unseren Kunden eine Leistung bieten können, die ihresgleichen sucht.
Jeder, der schon einmal ein Entwicklungsteam aufbauen musste, weiß, dass es bis zu sechs Monate dauern kann, bis ein Team die Storming- und Norming-Phasen durchlaufen hat. Wir tun dies nur einmal, danach bleiben diese Teams sehr lange bei einem Kunden, oder wir bewegen ganze Teams von Kunde zu Kunde, je nachdem, wie viele Teams in welcher Phase des Projekts benötigt werden.
Auf diese Weise können wir sicherstellen, dass zu Beginn eines neuen Engagements funktionierende Teams zur Verfügung stehen, die genau wissen, wie man an großen digitalen Projekten arbeitet, wie man mit dem Partner kommuniziert, wie man digitale Enterprise Infrastrukturen designt, entwickelt und implementiert. Keiner der zehn großen IT-Anbieter kann so etwas liefern.
Während wir vor einigen Jahren noch zögerten, diesen Ansatz potenziellen Kunden zu vermitteln, ist unsere Denkweise inzwischen gereift. Das änderte sich, als wir vor genau zwei Jahren zum ersten Mal einen potenziellen Kunden besuchten. Wir haben den Vormittag damit verbracht, die Anforderungen mit den Vertretern des Kunden zu besprechen; wir haben darüber gesprochen, wie wir Teams zusammenstellen, dass wir es vorziehen, agil zu arbeiten und dass wir nicht glauben, dass wir einen realistischen Festpreis finden können, der Sinn macht. Und dann brach es aus mir heraus und ich sagte:
Das war ziemlich gewagt, zumindest aus traditioneller Sales-Sicht (nach über zehn Tagen Vorbereitung, vierstündigen Flügen und einer mehr oder weniger schlaflosen Nacht in einem Hotelzimmer...), aber es war ehrlich. Und nach einer Minute der Stille (die sich viel länger anfühlte) ging der Kunde souverän damit um. Und dann haben wir zum ersten Mal die Details des neuen Konzepts der Welt vorgestellt:
Wir glauben, dass ein exzellentes Team der wichtigste Erfolgsfaktor für ein Projekt ist. Das Team muss über die richtigen Fähigkeiten verfügen, es muss Verantwortung übernehmen und es muss dem Kunden mit Begeisterung gute Ergebnisse liefern. Aber es muss auch ein Leben jenseits der Arbeit haben und einen gesunden und nachhaltigen Teamgeist bewahren. Das ist nichts, was man „On-the-fly“ aufbauen kann, und es ist nichts, was man in drei oder vier Monaten perfektionieren kann. Unsere besten Teams sind seit mindestens zwei Jahren zusammen. Was wir hier hinsichtlich Leistung, Qualität und Geschwindigkeit beobachten können, ist einzigartig. Und diese Teams arbeiten nicht an einem Projekt mit einem festen Zeitplan und Umfang, sondern kontinuierlich an einer Lösung. Wie diese Lösung ständig weiterentwickelt wird, entscheidet der Kunde – und es ist nicht ungewöhnlich, dass das Team diese Entscheidung auch auf die eine oder andere Weise beeinflusst.
Das Teammodell funktioniert jedoch nur, wenn Sie die richtigen agilen Prozesse einsetzen. Und hier kommt unsere zweite Stärke zum Tragen: Unsere agile Arbeit ist ausschließlich auf Scrum ausgerichtet. Unsere Teams (maximal acht Personen) arbeiten in gemeinsam mit dem Kunden definierten Sprints daran, die einzelnen User Stories abzuarbeiten und releasen alle zwei Wochen neue Funktionen. Auf diese Weise kann der Kunde selbst bestimmen, welche Features er sich wünscht und wie schnell er vorgehen möchte. Unserer Meinung nach ist Agilität ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche digitale Transformation. Wir bieten unseren Kunden Agilität mit „Method“ und natürlich schulen wir unsere Kunden und sorgen dafür, dass agile Prozesse richtig umgesetzt werden – denn wir sehen selten Projekte, in denen wirklich agile Entwicklung stattfindet – meist sehen wir Wasserfallprojekte mit Standups und Retros.
Aber für uns bedeutet „Method“ mehr als nur agiles Scrum. Es beinhaltet hochqualifizierte, funktionsübergreifende Teams, die in der Lage sind, nicht nur zu entwickeln, sondern den Kunden durch alle Phasen des Entwurfs, der Implementierung, des Aufbaus und des Betriebs zu führen und als mehrere Teams statt als gewachsene Teams zu skalieren. Unsere größten Kundenteams bestehen aus sieben engagierten Scrum-Teams, die ganzjährig nach diesen Prinzipien arbeiten. Dies erfordert natürlich viel Training, Wissensaustausch, Stack-Erfahrung und eine große Bandbreite an Fähigkeiten. Etwas, das wir durch zahlreiche Methoden fördern, von persönlichen Trainings- und Konferenzbudgets bis hin zu Interessengemeinschaften, Entwicklerabenden, Paarprogrammierung etc.
Das klassische Modell von Time & Material wurde sowohl von den Einkaufsabteilungen als auch von den Stakeholdern sehr genau unter die Lupe genommen. Time & Material bringt für den Kunden viele Probleme mit sich, die ich an dieser Stelle nicht nennen werde, da sie allgemein bekannt sind.
Team & Method ist auch kein Blankoscheck – und soll es auch nicht sein. Schließlich wollen wir mit und für unsere Kunden erfolgreich sein. Es ist immer eine gemeinsame Anstrengung. Während bei Time & Material der Dienstleister dazu tendiert, so viele Leute wie möglich in Rechnung zu stellen mit begrenztem Interesse an einer effizienten Abwicklung, werden wir beim Team & Method-Ansatz im Wesentlichen durch Sprints bezahlt. Da jeder Sprint ein klares Backlog und ein klares Ergebnis hat, verfolgen wir die Velocity über die Zeit. Regelmäßige Kundenbewertungen sind Teil des Prozesses, der Kunde hat alle Möglichkeiten zu sehen, wie effizient sein AOE-Team wirklich ist.
So ermöglicht Team & Method dem Kunden, große, komplexe Softwareprodukte zu entwickeln und er profitiert von einem eingespielten Team und klar kalkulierbaren Kosten. Deshalb haben wir dem oben genannten Kunden einfach ein Team von acht Personen für einen Zeitraum von 18 Monaten angeboten. Dies ist der Zeitrahmen, den wir für realistisch halten, um die erste Lösung in den ersten drei Release-Zyklen zu implementieren, und es hat sich für alle Seiten als ein sehr erfolgreiches Projekt herausgestellt.
Die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde dann genau die Lösung entwickelt, die er bei diesem ersten Treffen mit den rund 2.800 Personentagen als Vision definiert hat, ist ziemlich gering. Vielmehr wird der Kunde auf dem Weg zur Lösung herausfinden, dass andere als die ursprünglich in den Spezifikationen aufgeführten Features wichtiger sind. Und dank „Method“ kann der Kunde sie flexibel umsetzen. Dies alles ohne neue Vertragsverhandlungen oder Änderungswünsche oder große und lange Planungsgespräche. Er wird es einfach mit dem Team in einem zweiwöchentlichen, effizienzgetriebenen, kontinuierlichen Prozess tun. Und er spart dabei bares Geld: Unsere Erfahrung zeigt, dass bei traditionellen Festpreisprojekten, mit Teams von sieben bis acht Personen, eine Person fast ausschließlich für das Vertrags-, Änderungs-, Umfangs- und Abrechnungsmanagement benötigt wird. Im „Team & Method“-Modell kann die meiste Zeit tatsächlich für die Umsetzung und die Ergebnisse genutzt werden.
Ich bin fest davon überzeugt, dass unser Team & Method Ansatz im Laufe der Zeit die Funktionsweise der klassischen Kunden-Agentur- oder Kunden-Integrations-Provider-Beziehung neu definieren wird. Dieses Modell ist auch deshalb wegweisend, weil es immer drei Gewinner schafft:
Es gibt zwei Faktoren, die meines Erachtens den größten Beweis für unseren Erfolg mit diesem Ansatz darstellen. Unsere Kunden, die in einem solchen Modus arbeiten, neigen dazu, im Durchschnitt fünf bis zehn Jahre zu bleiben, und AOE hat mit weniger als zwei Prozent pro Jahr die wahrscheinlich niedrigste Abwanderungsrate aller digitalen Dienstleister in Europa. Bitte fordern Sie mich dazu heraus!
Um Ihnen ein Beispiel für diese langfristige strategische Zusammenarbeit zu zeigen, haben wir kürzlich zusammen mit unserem Partner congstar ein Video produziert, mit dem wir gerade unser zehntes Jahr der agilen Zusammenarbeit gefeiert haben. Sechs Scrum-Teams arbeiten kontinuierlich für congstar. Ein schöner Beweis für den Erfolg dieser Beziehung ist, dass congstar aufgrund seiner technologischen Überlegenheit im Bereich Customer-Self-Service im Jahr 2018 zum siebten Mal in Folge zum „Mobile Carrier of the Year“ gewählt wurde.
