02. Mai 2019
Get in touch
Der amerikanische Ingenieur und Unternehmensberater W. Edwards Deming sagte einmal: "Ein schlechtes System wird jedes Mal einen guten Menschen schlagen."
Stellen wir uns nun vor, was man mit einem guten System erreichen kann! Sehr oft erhalten wir Anfragen von Zeitarbeitsfirmen als auch von Kunden, ob wir ihnen X Experten im Stack Y für den Zeitraum N zur Verfügung zu stellen können. Und wir stimmen dem aus einem einfachen Grund nie zu: Wir glauben nicht an Rockstars oder Experten auf individueller Ebene!
Wir bei AOE glauben, dass der Schlüssel zu einem guten System gewachsene ("de-stormed") agile, funktionsübergreifende Teams sind. Lassen Sie mich erklären, warum und wie gut bzw. exzellente Teams – nicht einzelne Experten – für den langfristigen Erfolg von AOE und unseren Kunden entscheidend sind.
Agilität beschreibt eine moderne Form der Arbeitsorganisation, bei der Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und schnelle Entwicklung in kurzen, iterativen Zyklen helfen, das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Durch die regelmäßige Bereitstellung von Software schaffen wir frühzeitig Vorteile für unsere Teams und unsere Kunden. Dieser Ansatz hilft uns, Veränderungen schnell zu erkennen und umzusetzen. Schlanke Prozesse, regelmäßige Kommunikation und Transparenz sind zentrale Elemente unserer agilen Organisation.
Unsere agilen Teams zeichnen sich durch ein hohes Maß an Verantwortung, Selbstorganisation und Entscheidungsfreiheit aus. Und obwohl unsere Entwickler über ein hohes Maß an Expertise in ihren Spezialgebieten verfügen, liegt der Fokus in einer agilen Organisation nie auf dem Einzelnen. Der "Experte", wie er beispielsweise von Unternehmensberatungen verstanden wird, ist in einem agilen Team fehl am Platz. Oder, wie Jeff Sutherland, einer der Gründer des Scrum Softwareentwicklungsprozesses, es ausdrückt: "Keine Helden. Wenn du einen Helden brauchst, um Dinge zu erledigen, hast du ein Problem."
Diese Helden, Experten oder Rockstars sind oft die Quelle für schlechten Teamgeist. Es ist weniger wahrscheinlich, dass sie Teamplayer sind; oft sitzen sie in ihren Elfenbeintürmen und lösen Probleme alleine. Häufig erwarten sie von anderen Teammitgliedern, dass sie sich um weniger wichtige Aufgaben kümmern, was zu enormen Spannungen innerhalb von Teams führt. Solche Teams erreichen nicht annähernd die Leistungsfähigkeit, zu der sie eigentlich im Stande wären.
In der sich ständig verändernden Geschäftswelt – und dem technischen Umfeld – von heute brauchen wir mehr als nur Expertenwissen in unseren Teams. Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Agilität sind weitaus wichtiger.
Doch wie definieren wir hochleistungsfähige agile Teams? Im Idealfall bestehen leistungsstarke Teams aus Profis mit einem hohen Maß an funktionsübergreifender Vielfalt, die eng zusammenarbeiten und bei der gemeinsamen Umsetzung neuer Konzepte und Software wesentlich effizienter sind als der oben genannte Experte, der allein im Elfenbeinturm arbeitet.
Um erfolgreiche Projekte und leistungsstarke agile Teams zu schaffen, ist eine optimale Strukturierung der Teams Voraussetzung. Gerade bei der Entwicklung von Software für komplexe Projekte ist ein funktionierendes Team mit der notwendigen Fachkompetenz und agilen Methodenkompetenz unerlässlich. Unsere agilen Projektteams arbeiten in der Regel nach dem Scrum-Modell.
Scrum-Projekte arbeiten im Gegensatz zu Projekten, bei denen Software nach dem Wasserfallansatz entwickelt wird, in der Regel nicht nach starren Plänen und produzieren keine überdimensionierte Dokumentation. Vielmehr stehen eine enge Kommunikation mit dem Kunden und die flexible Berücksichtigung von Veränderungen im Vordergrund.
Um agile Methoden erfolgreich einsetzen zu können, müssen auch die Organisationsstrukturen und die Unternehmenskultur agil sein. Es reicht nicht aus, nur agile Softwareentwicklungsmethoden wie Scrum oder Kanban einzusetzen. Das gesamte Unternehmen muss sich einer agilen Unternehmenskultur verpflichtet fühlen. Vieles davon basiert auf der richtigen Befähigung dieser Teams. Deshalb können die Teams von AOE 99% aller Entscheidungen autonom treffen und benötigen nur bei 1% aller täglichen Entscheidungen die Personalabteilung oder das Management. Wir glauben an ein Prinzip, das ich vor einiger Zeit als "Management as a Service" bezeichnet habe. Dabei ist unsere Hauptaufgabe als Unternehmensführung, andere zu befähigen, dienstleistende Führungskräfte zu werden ("Servant Leadership"). Es gibt jede Menge Informationen zum Thema Servant Leadership von Robert Grenleaf: www.greenleaf.org
Oder wie Simon Banks es eloquent ausdrückte.: „Du bist kein Leader, bis du einen Leader hervorgebracht hast, der einen anderen Leader hervorbringen kann.“
Ein wesentlicher Faktor für den nachhaltigen Erfolg innerhalb einer agilen Struktur ist der Kunde, der ein aktiver Teil unserer Teams ist. Das hat viele Vorteile:
Um mit unseren Kunden optimal zusammenzuarbeiten, schaffen wir optimale Rahmenbedingungen. Mit einer agilen Organisation und Unternehmenskultur sowie dem Auf- und Ausbau exzellenter Teams schaffen wir den bestmöglichen Nährboden für eine erfolgreiche Partnerschaft.
Lesen Sie mehr zum Thema in meinem früheren Beitrag zu unseren Team & Method Ansatz.
