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Es kommt recht oft vor, dass mich Unternehmensinhaber und Geschäftsführer zum Thema Agile Enterprise befragen. Oft geht es dabei um die Frage wie man ein hierarchisch, klassisch organisiertes Unternehmen in eine Agile Organisation umbaue. Fast alle Führungsleute, welche sich damit befassen, stoßen dabei irgendwann auf Holacracy. Tatsächlich eingeführt wird dann, wenn überhaupt, ein Modell „Holacracy-But“. Ein Modell also, das von Holacracy abgewandelt wurde. Mit guten Grund.
Ich bin ehrlich gesagt kein grosser Fan von Holacracy. Mir scheint vieles zu starr, zu generalistisch, zu reglementiert. Es ist der Versuch, aus neuen, agilen Ansätzen ein konstituiertes Framework zu schaffen. Das ist in erster Linie natürlich lobenswert und sinnvoll. In der Realität, so erlebe ich das, gibt es kaum Unternehmen, welche Holacracy durchgängig einsetzen.
Dass das so ist, hat meiner Meinung nach damit zu tun, dass Holacracy eben kein Patentrezept für Unternehmen ist, welche sich agil organisieren wollen. Was es aber durchaus im Stande zu leisten ist, ist wichtige und wertvolle Anhaltspunkte für agile Organisationselemente zu geben.
So verkommt ein als einheitlich gedachtes Konzept mehr und mehr zum Baukasten oder Ideenpool, um bestimmte Organisationsprobleme agil anzugehen.
Die größte Schwierigkeit indes, so erlebe ich das in den Gesprächen, besteht im Wandel hin zur agilen Organisation darin, dass Führungskräfte Verantwortung in selbständige Teams delegieren resp. abgeben. Per se etwas, was nach allgemeiner Lehre nicht getan werden sollte.
Genau dieses Delegieren der Verantwortung in selbstorganisierte Teams ist aber der Schlüssel zur agilen Organisation per se. Und es führt meiner Erfahrung nach im täglichen Geschäft zu fundamental besseren Entscheidungen. Fachlich sowieso, aber meist auch taktisch und im Umgang mit dem Kunden.
Auf der anderen Seite ist das Annehmen dieser neuen Verantwortung meist genauso schwierig wie das Delegieren. Das ist denn auch nicht weiter verwunderlich, ist es doch in der Regel einfach und bequem, schwierige Geschäfte und Angelegenheiten einfach von oben absegnen zu lassen.
Dies soll nun mit einem Male nicht mehr möglich sein? Für viele Mitarbeiter, gerade eben für jene welche länger in klassischen Organisationen gearbeitet haben, ein unmögliches Unterfangen.
Dieser Wechsel schafft bei Führungsleuten wie bei Team-Mitgliedern meist erhebliche Widerstände. Ich denke, dass es eben gerade darum nicht möglich ist, die Agile Organisation von sozusagen einem auf den anderen Tag einzuführen. Die Unsicherheit die man dadurch im Unternehmen schafft, ist gross und das ist kontraproduktiv für einen Wandlungsprozess, in welchem eigentlich Sicherheit und Zuversicht verstärkt werden sollte.
Darum denke ich, dass ein Wandel hin zu einer Agilen Unternehmung ein schwieriges Unterfangen ist. Es ist ein Prozess bei dem die Mitarbeiter mitgenommen werden müssen. Gerade eben auch die Mitarbeiter aus der Führungsetage.
Ein erster Berührungspunkt in einem solchen Prozess kann in der Tat Holacracy sein. Ich denke es ist sehr wichtig, dass sich Mitarbeiter mit den Konzepten auseinandersetzen. Nur so kann meiner Erfahrung nach eine echte Auseinandersetzung mit dem Thema agile Organisation erfolgen. Diese Auseinandersetzung wiederum ist die Basis für echten Wandel.
Dass sich dabei dann ein „Holacracy – But“-Modell, also ein „Holacracy – aber“-Modell, das sich gewisser Komponenten von Holacracy bedient, es aber nicht in voller Konsequenz umsetzt, durchsetzt, ist hoch.
Denn jede Unternehmung ist schlussendlich anders. Es ist nur logisch, dass dadurch leicht unterschiedliche Konzepte verfolgt werden. Und ich denke, das ist auch richtig so.
