Get in touch
Wie viel Remote tut gut, wann hilft das Treffen im Büro? Braucht es gleiche Regeln für alle, freie Wahl oder teambezogene Vereinbarungen? Es dürfte gerade wenige Unternehmen geben, die nicht intensiv über ihre künftige Arbeitsorganisation nachdenken. Denn inzwischen ist klar: Die Corona-Pandemie hat nachhaltige Spuren in der Arbeitswelt hinterlassen und alte Paradigmen aufgebrochen. Auch bei AOE sind wir mittendrin in einem hochgradig spannenden Lern- und Diskussionsprozess, der das New Normal gestaltet. Wir fragen uns gleichermaßen und gleichzeitig, was zur Unternehmenskultur passt und den Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen entspricht, wie wir den Business-Needs gerecht werden und weiterhin beste Ergebnisse erzielen. So viel vorweg: Wir wollen zweigleisig fahren – und dabei unseren ganz eigenen Weg gehen. Hier sind meine Insights.
Ja, wir haben bei AOE immer an das On-Location-Prinzip geglaubt. Und das mit gutem Grund. Enge Kollaboration, der direkte Austausch, bestmögliche Arbeitsbedingungen und ein besonderer Spirit gehören zum Kern unserer unternehmerischen DNA. Doch zugegeben: Nicht erst seit Corona ist das Gefühl gewachsen, dass Remote Work auch für uns einiges an Potenzial bereithält. Gerade gemischte Teams, die von verschiedenen Standorten aus zusammenarbeiten, haben zunehmend positive Feedbacks gegeben, sei es mit Blick auf ihre Leistungsfähigkeit oder die persönliche Job-Zufriedenheit. Als der Corona-Shutdown kam, merkten wir schnell: Diese Situation lässt sich auch als Chance und Lernfeld nutzen. Deshalb trifft sich bei AOE seither eine Remote Learning Group in regelmäßigen Video-Calls, um die Arbeitswelt mit und nach Corona zu diskutieren und neu zu gestalten.
Wie wollen wir künftig zusammenarbeiten? Ein wichtiger Orientierungspunkt für unsere konzeptionellen Überlegungen ist die richtungsweisende Selbstbestimmungstheorie der US-amerikanischen Psychologen Richard M. Ryan und Edward L. Deci. Sie besagt, dass die intrinsische Motivation von Mitarbeiter:innen maßgeblich an der Ausprägung dreier Komponenten hängt: Autonomie, Verbundenheit, Kompetenz. Diese Begriffe haben wir unter den aktuellen Bedingungen durchgespielt und um den wirtschaftlichen Faktor ergänzt.
Zur Autonomie gehört für uns ein flexibles Arbeitsplatz- sowie Arbeitszeitkonzept. Für maximale Verbundenheit braucht es soziale Nähe und Interaktion innerhalb der Teams und mit der Gesamtorganisation, ebenso das gemeinsame Verständnis, wo wir als Unternehmen hinwollen. Kompetenz entsteht, indem die Arbeitsbedingungen für die Teams so gestaltet sind, dass sie ihr Potenzial optimal entfalten können. Alles zusammen muss natürlich den Business-Erfolg des Unternehmens sicherstellen. Dazu zählt verantwortungsvolles Wirtschaften, aber auch die Robustheit des Unternehmens in Krisenzeiten und die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen.
Seit nunmehr fünf Monaten leben und arbeiten wir mit den Auswirkungen der Pandemie und haben eine Menge Erfahrungen gesammelt. Welche Beobachtungen fließen in unser Konzept mit ein? Durch Befragungen und zahlreiche intensive Gespräche wissen wir, dass …
Das heißt im Klartext:
Das Konzept, das uns künftig leiten soll, setzt auf zwei Elemente: vereinbarte Präsenzzeiten einerseits und freie Arbeitsplatzwahl andererseits. Beides wollen wir parallel zum Einsatz bringen und bestmöglich „verheiraten“. Deshalb nennen wir es das „Duality-Modell“. Wie sieht der Prototyp aus? „Arbeite dort, wo du für deine aktuelle Aufgabe den meisten Wert schaffen kannst. Und: Treffe dich mit deinem Team so oft wie nötig.“ Das sind die Prämissen. Entscheidend ist also nicht, ob ich gerade Lust auf Büro oder Remote habe oder was gerade angenehmer ist, sondern was mir bei der Bearbeitung meiner persönlichen Aufgabe weiterhilft und dem Team nutzt.
Konkret ergeben sich daraus vier grundlegende Prinzipien:
100 Prozent Remote, einfach laufen lassen, feste Remote-Quoten: All das passt nicht zu AOE. Warum machen wir es anders als andere Unternehmen? Auch wenn im Full Remote-Zustand das „Ergebnis“ stimmt, können und wollen wir den Verlust an Verbundenheit nicht akzeptieren. Denn bei AOE geht es nicht nur um die Optimierung der Wertschöpfungsprozesse. Die Art der Zusammenarbeit, die Community ist uns ganz besonders wichtig und macht uns aus. Das war vor Corona so und wird auch so bleiben. Wir sind eben keine „Arbeitgeberhülle“. Auch in Zukunft wird die Begegnung vor Ort ein wesentliches Element unserer Zusammenarbeit sein.
Welche Benefits hat unser Modell? Jede:r Mitarbeiter:in entscheidet, wie und wo sich der eigene Wertbeitrag steigern lässt, zum Beispiel mit der Auswahl der Arbeitsortes. Für Deep Work, also Konzentrationsarbeit, kann das Homeoffice oder das Büro geeigneter – weil ruhiger – sein. Kreativarbeit gelingt dagegen meist leichter im Face-to-Face, gemeinsam vor Ort, zum Beispiel beim Brainstorming am Whiteboard. Es wird sehr deutlich, dass es um Leistung statt Arbeitszeit geht. Das heißt auch: mehr Vertrauen, weniger Kontrolle und somit mehr Verantwortung und Selbstbestimmung. Womit wir wieder bei der zentralen Kategorie der Motivation und dem Aspekt der Verbundenheit wären. Und ganz nebenbei erhöhen wir so auch die Arbeitgeberattraktivität
Natürlich wird diese „freie“ Art zu arbeiten anspruchsvoll sein. Die größte Herausforderung: Es wird umso mehr Kommunikation brauchen. Wir müssen noch deutlicher den Gestaltungsspielraum der Mitarbeiter:innen beschreiben und das „Warum“ erläutern, damit klar wird, welche Ziele wir erreichen wollen. Wir wollen uns als Organisation immer weiterentwickeln und verbessern. Wir wollen leistungsfähiger, zukunftsfähiger und als Arbeitgeber noch attraktiver werden. Wir wollen flexibel auf Veränderungen reagieren können und somit insgesamt erfolgreicher sein. Wir wollen unseren eigenen „Weg“ gehen und ich werde weiter von unterwegs berichten.
